A inovação é uma prioridade para quase todas as organizações. Mas, para alcançar o sucesso por meio da inovação, as empresas devem investir tanta energia e investimento na comercialização de novas ofertas quanto na geração delas. 

O papel do marketing em algumas empresas parece ter diminuído nos últimos anos, com o crescimento de algoritmos baseados em inteligência artificial e análises preditivas que oferecem informações, bens e serviços aos clientes. A popularidade de produtos e produtos de marca própria de empresas como Brandless e outras que parecem evitar o marketing também parece argumentar a favor de menos marketing, e não mais. Mas o marketing é e não deve ser executado apenas através de funções táticas de aquisição e retenção de clientes, como muitas empresas praticam hoje. As campanhas de pesquisa, conteúdo e lealdade que a maioria dos gerentes chama de marketing atualmente são táticas comuns de downstream para gerar ou manter a conscientização ou repetir a compra; o poder total e crescente dos negócios da função de marketing vem muito acima - desde a criação de mercados. Compreender as necessidades e os direcionadores fundamentais das pessoas, identificar clientes e desenvolver todo o ecossistema de entrada no mercado e uso são os aspectos essenciais do marketing - e os quais o sucesso das inovações, especialmente as inovadoras, depende. Os profissionais de marketing precisam ser incluídos nas discussões sobre desenvolvimento no início do processo de inovação.

Considere o que aconteceu quando um produto ou serviço revolucionário foi lançado sem todo o poder do marketing: Google Glass. Esses óculos inteligentes foram um avanço tecnológico impressionante - que acabou falhando. Entre seus erros, o Google não identificou as necessidades ardentes dos consumidores que impulsionariam a adoção do Glass. Precisava conhecer os casos de uso "não posso viver sem ele" que motivariam as pessoas a ignorar ou contornar as deficiências iniciais do produto. Além disso, o produto foi vendido inicialmente apenas para "Glass Explorers", um grupo formado principalmente por geeks e jornalistas importantes no setor, mas não os tipos de modelos de aspirações que os principais consumidores queriam imitar. A empresa não conseguiu criar um mercado robusto e durável para o produto, mas teve de descontinuá-lo menos de dois anos após seu lançamento.

O marketing estratégico upstream incorporado ao processo de desenvolvimento da inovação pode definir claramente para quem vender a nova oferta e como vendê-la de maneiras como:

Identifique as necessidades não atendidas e até desconhecidas dos clientes. Muitas vezes, as pessoas não sabem que precisam de uma inovação nova no mundo - e às vezes se contentam com uma solução alternativa ou um substituto ruim por tanto tempo que não percebem que uma alternativa é possível. Antes do smartphone, por exemplo, as pessoas não pensavam em esperar para usar o computador para acessar a Internet e usar o email. As disciplinas de marketing da pesquisa antropológica e da segmentação baseada nas necessidades descobrem os buracos mais significativos na vida das pessoas que novos produtos podem preencher. Portanto, em vez de fazer suposições sobre clientes em potencial e suas necessidades, o marketing pode ajudar a identificar clientes inteiramente novos ou diferentes para serem considerados pelas equipes de inovação.

Entenda os fatores mais profundos das percepções e comportamentos relevantes para o apelo de um produto. Uma análise robusta das tendências de marketing revela as dinâmicas culturais, sociais e psicológicas que devem ser abordadas no desenvolvimento e na comunicação sobre um produto inovador. Por exemplo, a adoção da realidade virtual tem sido muito mais lenta do que os tecnólogos esperavam, por muitas razões, entre as quais o design de fones de ouvido existentes. Eles são grandes e desajeitados - não é algo que os usuários comuns desejam usar muito. Uma ênfase maior na comercialização dos produtos de RV, em vez de suas capacidades e conteúdo, poderia focar os inovadores em VR em melhorias que tornariam seus produtos mais atraentes.

Interaja com os clientes por meio de casos de uso e benefícios, em vez de funcionalidades e recursos. Se uma inovação é verdadeiramente inovadora, as pessoas precisam ser instruídas sobre como usá-la e por que - principalmente os clientes tradicionais que são menos compelidos pelo que um produto faz e mais pelo que o produto os ajuda a fazer. O marketing ajuda as empresas a resolver isso por meio de 1) pesquisa com clientes, que testa o apelo de vários casos de uso e frequentemente descobre novos; 2) desenvolvimento de insight, que explora além dos benefícios funcionais do uso para identificar os de ordem superior e mais valiosos; e 3) posicionamento do enquadramento do trabalho e das comunicações, que determina a melhor maneira de transmitir esses usos e benefícios aos clientes de maneira convincente.

Desenvolva todo o ecossistema de experiência do cliente. Os inovadores geralmente ficam tão envolvidos com o que estão desenvolvendo que negligenciam todos os outros elementos necessários para obter êxito na entrega e na experiência da oferta. Leve o primeiro e-reader a ser desenvolvido, o Sony Reader. O produto era tecnologicamente avançado, mas falhou porque a Sony não contratou o setor de publicação de livros como parceiro para fornecer o conteúdo que o hardware exigia. A Sony não utilizou a orientação do cliente e da experiência do cliente inerente ao marketing para garantir que o ecossistema em torno de seu produto fosse tão desenvolvido e bem desenvolvido quanto o próprio produto. Mais tarde, quando a Amazon lançou seu dispositivo Kindle, ele ofereceu uma experiência integrada de hardware, software, serviço e conteúdo que tornou fácil para o cliente comprar e usá-lo - produzindo assim um lançamento bem-sucedido.

Use uma estratégia de entrada no mercado apropriada para a inovação e seu cliente. O desempenho medíocre do Sony Reader também resultou da estratégia de canal equivocada da empresa. A Sony tentou vender o dispositivo através de lojas tradicionais de eletrônicos, como grandes varejistas de tecnologia de caixas, em vez de canais que os leitores de livros usam naturalmente. Os profissionais de marketing sabem a importância de atender a todos os “4 Ps”: preço, local e promoção, além do produto.

Outro exemplo de marketing e inovação integrados é a história da cápsula de café K-Cup da Keurig. Um dos inventores da K-Cup, John Sylvan, estava motivado a resolver um problema comum: o lodo amargo e amargo que o café se torna depois de ficar sentado em uma panela no refeitório do escritório o dia todo. As pessoas toleravam o problema há anos. Mas Sylvan entendeu que deveria haver uma solução e, depois que ele e Peter Dragone, co-fundador da Keurig, desenvolveram uma, eles convenceram os gerentes de escritório, seu mercado-alvo sabiamente escolhido, da possibilidade também.

Sylvan e Dragone também se interessaram pelas conexões emocionais das pessoas com o café o suficiente para reconhecer que as preferências de café variavam significativamente de acordo com a região e que os torrefadores locais haviam trancado clientes fiéis. Por isso, eles matricularam torrefadores de café conhecidos regionalmente, como Green Mountain Coffee Roasters, Diedrich Coffee e Tully's para fornecer o café para as K-Cups. Ao apelar para as preferências de sabor dos diferentes clientes, eles não apenas entraram no contexto mais amplo da cultura do café, como também aumentaram o valor percebido do café feito uma única xícara de cada vez.

Eles lançaram suas máquinas para contas corporativas com o benefício de economizar custos (dinheiro no café em si, além da perda de produtividade dos funcionários que saíam do escritório para pegar uma xícara fresca na cafeteria local). A Keurig desenvolveu parcerias com outros jogadores no mundo dos produtos K-Cup, inscrevendo distribuidores locais existentes para instalar máquinas e, posteriormente, firmando acordos de distribuição para seus K-Cups com os varejistas de café Dunkin 'Donuts e Starbucks. Também está desenvolvendo produtos mais ecológicos. Esses são os tipos de estratégias que ajudam a colocar produtos inovadores na frente dos clientes certos, na hora certa.

As inovações avançadas de hoje, como impressão 3D, bitcoin e realidade virtual, ganharam força, mas elas e outros produtos e plataformas revolucionários como eles precisam da experiência de marketing certa para gerar a profundidade e a amplitude do envolvimento de mercado que buscam. Somente a inovação pode ser suficiente para iniciar o ciclo de vida da adoção, mas o marketing continua sendo a ponte necessária para atravessar o abismo entre os primeiros adotantes e o grupo mais amplo de pessoas que formarão uma base viável e valiosa de clientes.

Quanto maior a inovação, maior o risco de falha. Como o marketing pode reduzir esses riscos, importa tanto quanto a inovação - talvez até mais.

Via: Harvard Business Review